مقاله :: مديريت علمي

مــدیــریــت علمــــی

مقدمه :

 

بررسی مدیریت علمی ما را به این درک باید برساند که ما در راستای آموزش فنی و حرفه ای بسیار بد عمل کرده ایم و به جرات می توان گفت که در زمینه صنعتی نیز راه ایستایی را پیموده و متاسفانه هنوز هم در این مسیر هستیم چرا که دیگران با استفاده از آموزش فنی و حرفه ای به قطبهای بزرگ صنعتی بدل گردیده اند و ما هنوز به صادرات تنها مواد اولیه می پردازیم سادگی مدیریت علمی و نحوه آموزش آن شاید به باور نیاید که این عامل باعث پیشرفت دنیای صنعتی بوده اما خود آن کشورها  مدعی این مطلب هستند ، البته متاسفانه ما همواره چشممان  بروی تجارب دنیا بسته شده چرا چون می خواهیم همه چیز را در ایران تولید نماییم آنهم فقط به صورت مونتاژ ، یعنی ما همه چیز را مایلیم سرهم بندی نماییم به همین خاطر پیکان بدون تغییر 45 سال تولیدش در کشور ادامه می یابد و آنانی که بعد از ما این صنعت را ایجاد کردند به صادر کننده ای توانا به جهان مبدل گردیند . ما مایلیم همه چیز را برای دیروز آماده نماییم و این راه ما را به ناکجا آباد کشانده است به همین خاطر بازخوانی مدیریت علمی می تواند تا حدی ما  را به توجه بیشتر به آموزش خاصه فنی و حرفه ای متوجه سازد . بعنوان مثال می توان گفت ما 12 سال به دانش آموزانمان آموزش هیچ می دهی مرا که این فرد پس از 12 سال هیچ کاری نمی تواند انجام دهد و در انتظار است که فرجی شود تا او به یکی از ادرات دولتی برود و در آنجا پس از آموزش مجدد به کار گرقته شود . متاسفانه همین فرد پس از اخذ مدرک کارشناسی نیز بیکار می ماند . چرا که هنوز هم چیزی یاد نگرفته تا بتواند کاری را انجام دهد او با اینکه در کشوری زندگی میکند که به او می گویند از شیر مرغ تا جان آدمیزاد می توانی بسازی ولی او باز هم قادر نیست ، چرا که او فقط از کارخانه مدرک سازی مدرک اخذ نموده نه کار یا تجربه کاری .

 

چکیده

در مقاله زیر مطالبی در ارتباط با یکی از مهمترین عللی که باعث پیشرفت جهان صنعتی شده است را مد نظر قرار می گیرد . براستی چرا کشورها یی همچون ایلات متحده و ژاپن و کره و ...... پیشرفت کردند و چه عاملی سبب این پیشرفت گردید . همچنین هیتلر به تاسی از چه عاملی به آمریکا اعلان جنگ کرد و او چه باوری نسبت به علم و صنایع خود و آمریکا داشت و وضعیت آمریکا در اعلان جنگ چگونه بود و چه عاملی باعث گردید که آمریکا در حالیکه ناوگان جنگیش در وضعیت بسیار نامطلوبی بسر می برد به وضعیتی مبدل گردد که پیروز جنگ گردد و به تاسی از آن عامل به یکی از بزرگترین قطبهای صنعتی جهان مبدل گردد . وهمچنین به بررسی علم  و صنعت قبل و بعد از مدیریت (به صورت علمی) و به نقش تیلور در این زمینه خواهیم پرداخت . براستی تیلور کیست و چه نقشی را در صنعت ایفاء نموده است قطعا بازخوانی این ماجرا ما را باید به راهی که آنها رفتند باید بکشا ند چرا که این را ه توام با موفقیت بوده است .

 

 برای درک بهتر مفاهیم قبل از هر چیز لازم است تعاریف کلی از مدیریت ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، مهارتهای مدیریت و رهبری ، مهارتهای مدیریتی در سطوح مختلف شامل : مدیران عملیاتی ، مدیران میانی ،مدیران عالی و سبک های رهبری ارائه شود :

تعریف مدیریت: 

     مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

     واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن.

     خلاقیت مدیران

 هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود.

 برنامه ریزی:

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد. برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد

 فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی:

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است   همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند 

 تعریف سازماندهی :

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی :

      روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و غیر رسمی  سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

 

مهارتهاي مديريت و رهبري:

اجماع نظريه پردازان مديريت بر اين است كه سه نوع مهارت براي اجراي فرايند مديريت وجود دارد كه عبارت اند از: مهارت فني، مهارت انساني و مهارت مفهومي يا ادراكي

 مهارت فني: يعني توانايي به كاربردن دانش، روش و تكنيك و وسايل لازم براي اجراي وظايف خاص كه از راه تجربه، آموزش و تعليم بدست آمده است.

مهارت انساني: يعني توانايي داوري در كار با يا بوسيله مردم به انضمام آگاهي از فن تشويق و به كار گرفتن شيوه‌هاي رهبري موثر.

مهارت ادراكي: توانايي درك مشكلات كلي سازمان و اينكه هر كاري، مناسب چه بخشي از سازمان است. چنين دانشي به شخص اجازه مي‌دهد كه براساس هدفهاي سازمان عمل كند نه بر پايه هدفها و احتياجات گروه مربوط به خويش.

به موازات پيشرفت فرد از سطح سرپرستي به مقام‌هاي بالاي مديريت، نوع تركيب مهارتها فرق خواهد كرد.  به عبارت ديگر در سه سطح مديريت مهارتهاي خاصي مورد نياز است. (جدول شماره 1)

مهارتهاي مديريتي در سطوح مختلف

  

مديريت سطح بالا	مديريت مياني	مديريت عملياتي
بالا	پايين متوسط	پايين	مهارتهاي ذهني
بالا	بالا	بالا	مهارتهاي انساني
پايين	پايين- متوسط	بالا	مهارتهاي فني

 

جدول شماره 1

 

هرچه فرد از سطوح پايين مديريتي به سطوح بالا ارتقاء مي‌يابد. به مهارت فني كمتري نياز دارد. همچنين در سطوح پايين مديريت كه سرپرستان قرار دارند. مهارت فني زيادي نياز است. زيرا از آنها انتظار مي‌رود تكنسين ها و كاركنان تحت سرپرستي خود را آموزش دهند.

با وجود اينكه مقدار مهارتهاي فني و ادراكي در سطوح مختلف مديريت تفاوت مي‌كند ولي مهارتهاي انساني شاخص مشتركي است كه از اهميت ويژه‌اي در تمام سطوح مديريت برخوردار است . بعبارت ديگر مهمترين توانايي يك مدير، توانايي او در رفتار با مردم است.(شكل شماره 1)

شكل 1 نشان مي‌دهد كه سازمانها معمولاً از چهار سطح تشكيل شده اند.

  كاركنان (غيرمديران)، مديران علمياتي، مديران مياني و مديران عالي

هر كدام از اين سطوح نيازمند مجموعه اي از مهارتهاست.

1- كاركنان اجرايي: تاكيد بر مهارتهاي فني

كاركنان، كارهاي اجرائي را انجام مي‌دهند و مستقيماً درگير برنامه‌‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل كار ديگران نمي‌باشند. آنها بايد از نظر دانش ومهارتهاي فني مستعد باشند تا بتوانند وظايف خود را انجام دهند. كاركنان تنها زماني به مهارت انساني نياز دارند كه بخواهند كار گروهي انجام دهند و مهارتهاي ادراكي در اين سطح ضروري نمي‌باشد. زيرا كاركنان معمولاً نياز به تصاوير ذهني فراتر از كار خود ندارند.

2- مديران عملياتي: تاكيد بر مهارت فني و انساني

مديران عملياتي يك مرحله فراتر از انجام وظايف اجرايي هستند. مستقيماً درگير طرح ريزي ، واگذار كار به ديگران، فراهم نمودن محيط كاري مناسب‌(سازماندهي) و انتقال انتظارات به ديگران هستند. مديران عملياتي بايد از نظر فني، تخصص لازم را داشته باشند ولي اين ميزان كمتر از خود كاركنان است. در عوض نياز بيشتري به مهارتهاي نساني دارند. زيرا مديران عملياتي به برقراري ارتباط مناسب و ايجاد انگيزه در ديگران براي انجام كار توجه دارند.

3- مديران مياني: تاكيد بر مهارتهاي روابط انساني

مديران مياني مدير مديران عملياتي هستند. آنها مسئول كار مديراني هستند كه بر كاركنان نظارت مي‌كنند. مديريت مياني دومرحله فراتر از آنهايي است كه در واقع كارهاي اجرايي را انجام ميدهند. مديران مياني نياز كمتري به مهارتهاي فني دارند. زيرا نظارت بر مسائل فني وظيفه مديران عملياتي است. نياز آنها به مهارتهاي روابط انساني تقريباً برابر با نيازمديران عملياتي است . هرچند مديران مياني به طور فزاينده اي براي ايده دادن و پيش بيني آينده سازمان استفاده ميشوند.

4- مديريت عالي : تاكيد بر مهارتهاي ادراكي

مديران عالي مستقيماً مسئول درك، هدايت و موفقيت سازماني هستند. اين بدان معناست كه سطح بسيار بالايي از مهارتهاي ادراكي براي مديران عالي، نياز است. مديران عالي اكثر اوقات خود را به بررسي‌هاي ادراكي صرف مي‌كنند. از اين رو زمان كمي براي تعامل با ديگران دارند. به همين دليل نياز به مهارتهاي روابط انساني نيز به همان اندازه كاهش مي‌يابد. در عين حال مديران سطح بالا بسيار دورتر از وظايف روازنه هستند لذا مهارت فني كمتري نياز دارند.

در نگاهي ديگر مهارتهاي مديريتي به چهار قسمت تقسيم شده است شامل: مهارتهاي فني(دانش، تجربه عملي و فعاليت فيزيكي)، مهارتهاي انساني(انگيزش، ارتباطات و همكاري) مهارتهاي ادراكي (طرح‌ريزي، تجزيه و تحليل و تفكر) و مهارتهاي فرايندي (فرايندها، ابزار و تكنيك‌ها و سازماندهي كار) اين مهارتها در شكل شماره 2 نشان داده شده مي‌شود.

سبك هاي رهبري ومديريت

روشي كه رهبر از نفوذ خود براي كسب اهداف استفاده ميكند، سبك رهبري ناميده مي‌شود واطريق اعمال نفود به كاركنان داشتن ”قدرت“ است اعم از قدرت پست و مقام ، قدرت تشويق و تنبيه، قدرت تخصص وقدرت مرجعيت.

 مدير يا رهبر از منابع قدرت براي اعمال نفوذ و هدايت كاركنان به سمت اهداف سازماني استفاده ميكند نحوه و طريق اعمال قدرت سبكهاي رهبري و مديريت را نمايان مي‌كند.

مطالعات زيادي در خصوص سبكهاي رهبري و مديريت انجام شده است. مورهد و گريفين در كتاب ”رفتار سازماني” شيوهاي رهبري و مديريت را با دو مولفه تقسيم بندي كرده است، نظريه‌هاي رهبري و مديريت كه به مطالعه صفات و خصوصيات رهبري ميپردازند و نظريه هايي كه رفتار رهبري را مورد مطالعه قرار مي‌دهند. براساس اين دو مولفه و براساس نگرش نظريه پردازان (يعني نگرش جهانشمول و اقتضايي) به تئوريهاي رهبري نظم داده است.

نظريه پردازاني كه خصوصيات رهبري را بررسي كرده‌اند بر اين باورند كه رهبران داراي ويژگيهايي چون هوش، استعداد،بيان شيوا، رشد اجتماعي، وسعت نظر، انگيزه هاي دروني، توانايي برقراري ارتباط  و غيره مي باشند و نظريه پردازاني كه رفتار رهبري را مطالعه كرده اند عموماً شيوه رفتاري رهبران را مورد توجه قرارا مي‌دهند. استاد دوره مباحث خود را با توجه به رفتار رهبري ارائه نمود و به تشريح الگوي شبكه مديريت و بليك و موتون و تئوري چرخه زندگي بلنچارد پرداخت.

 

 

1- بليك وموتون با ارائه شبكه مديريت، 81 نوع سبك رهبري را ارائه نمودند

 

که عمده ترين اين سبكهاي عبارتند از:

سبك بي تفاوتي: حداقل تلاش براي انجام كار تا حدي كه ضامن عضويت در سازمان باشد.

سبك استبدادي: حداقل دخالت انسان در نحوه انجام كار

سبك مياني: ايجاد توازن بين روحيه كاركنان و انجام كار

سبك باشگاهي : توجه به نيازهاي كاركنان و ايجاد رابطه دوستانه با آنها

سبك تيمي : تعهد به انجام كار، روابط مبتني بر اعتماد و همبستگي بين مدير و كاركنان شرح بيشر اين سبكها در ادامه مي‌آيد:

سبك بي تفاوتي: من كمتر متقاعد شدن خود را آشكار ميكنم. زيرا در آنصورت نميتوانم از آنها دفاع كنم. از دادن بازخورد اجتناب ميكنم و به ندرت كار ديگران و خود را نقد ميكنم. ميگذرام ديگران تمصيم بگيرند يا آن را به اميد خدا رها ميكنم . به ندرت كنترل ميكنم و ترجيح ميدهم در دفترم مخفي شوم در شرايط تعارض سعي ميكنم جايگاهي خنثي بگيرم يا كلاً از تعارض خارج بمانم.

  سبك استبدادي: من خود و ديگران را به حركت در مي آورم . همه چيز را دوبار بررسي ميكنم تا مطمئن شوم ديگران اشتباه نمي‌كنند. از ايده خود دفاع ميكنم. زيرا مي‌دانم كه حق با من است اگر ديگران بامن مخالفت كنند سعي ميكنم كه اشتباه آنها را ثابت كنم . من نقاط ضعف و شكست ها را مشخص ميكنم تا اطمينان پيدا كنم كه همه چيز در كنترل من است به تصميمات شخصي ام بهاي زيادي مي‌دهم و به ندرت تحت تاثير حرفهاي ديگران قرار ميگيرم و هنگامي كه تعارضي پيش مي‌آيد سعي ميكنم كه از آن برنده بيرو ن بيايم.

سبك باشگاهي: من كاركنان خود را تشويق و ايده‌هاي آنها حمايت مي‌كنم. حتي اگر ايده‌هاي من برتر از آنها باشد. اغلب آنها را ستايش، و از انتقاد كردن اجتناب مي‌كنم. هر آنچه را كه در برقراري روابط خوب مناسب باشد به كار مي‌بندم و در صورت امكان ديگران را دعوت به تصميم گيري ميكنم. از تعارضات اجتناب ميكنم اما هنگامي كه پيش مي آيد سعي ميكنم احساسات خود را تسكين دهم تا ديگران خوشحال و در كنار هم باشند.

سبك ميانه: با در نظر گرفتن تلاش و انگيزه، سعي مي‌كنم بين توجه به كار و توجه به افراد تعادل و توازن ايجاد نمايم. اطلاعات مربوط به وضعيت ديگران را در مورد يك مسئله جمع آوري ميكنم. اعتقادات خود را به حالتي انعطاف پذير بيان ميكنم و سعي ميكنم در ميانه راه از اعتقادات ديگران نيز استفاده كنم . بازخوردهاي غير رسمي و غيرمستقيم ميدهم تا ديگران را با سرعت قابل قبولي وادار به تلاش كنم. هميشه به دنبال تصميمات قابل اجرا هستم تصميماتي كه ديگران ميتوانند بپذيرند.

حتي در شرايط تعارض سعي ميكنم كه راه حلي پيدا كنم كه براي همه پذيرفتني باشد.

سبك تيمي: من خود و ديگران را با به كار بردن تلاشهاي سخت تشويق ميكنم . ايده‌هاي متفاوت را دعوت نموده و به آنها گوش ميكنم. بطور مداوم صحت طرز تفكر خويش را از طريق با مقايسه با تفكر ديگران مورد آزمايش قرار ميدهم . آشكارا نگراني ها و اعتقادات خود را بيان ميكنم تا ديگران وضعيت مرا درك كنند. مشاركت، كارگروهي و بازخوردهاي دوجانبه را براي تقويت عمليات ها تشويق ميكنم . به اعتقادات سازنده ارزش بالايي قائل بوده و به دنبال تفاهم و توافق هستم . هنگامي كه تعارضي پيش مي‌آيد دلايل آن را مورد تجزيه و تحليل قرا ميدهم تا موفقيت دوجانبه پايداري را كسب نمايم 

  تیلور کیست ؟

 برای نخستین بار یکنفر آمریکایی بنام " فردریک تیلور " ( 1856 – 1915 ) در سال 1881 ، مفهوم علم و دانش را در ارتباط با مطالعه کار ، تجزیه و تحلیل کار و مهندسی کار قرار داد .                      کار و فعالیت همواره و همزمان با آفرینش انسان وجود داشته است . این کاملا تصادفی بود که آدم مرفه و تحصیلکرده ای همچون فردریک وینسلو تیلور به یک کارگر بدل شد . ضعف بینایی او سبب شد تا او از راه یافتن به دانشگاه هاروارد صرفنظر کند ، و بجای آن ، در کارخانه ریخته گری ، شغلی برای خود دست و پا کند . تیلور به دلیل استعداد سرشار خدادادی ، خیلی زود توانست خود را تا رده ی مدیریت سطح بالای شرکت ، بالا بکشد ، و با نوآوری هایش در زمینه های  ریخته گری و فلز کاری ، به سرعت ، به فردی ثروتمند تبدیل گردد.  تیلور، مشاور مدیر کارخانة فولاد بتلهایم بود و با روشهایی که به کار گرفت موفّق شد در سال ۱۸۹۹ تولید چدن را ۴۰۰درصد افزایش بدهد. کاری که او انجام میداد، مطالعة کار بود

 مدیریت علمی چیست و چگونه بوجود آمد ؟

در منابع مختلف تعاریف تعاریف زیادی وجود دارد برخی از آنها در زیر آورده شده مثلا: مدیریت علمی عبارتست از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها و هزینه ها در مدیریت علمی حدس و گمان و یا حساب سرانگشتی جایی ندارد ، بلکه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیک است .

همچنین  علمی از نظر تیلور یعنی انجام وظیفه به شیوه ی هر چه فوری تر و هر چه کامل تر . وقتی بهترین شیوه پیدا می شد ، آن وقت بود که می شد افراد را برای به کارگیری آن گمارد ، آن هم فی الفور و منطبق بر قواعد و شرایطی که نسخه آن از قبل پیچیده شده بود . اساس تیلوریسم بر این بود که برای تحقق هر کار خاصی تنها " یک راه بهترین " وجود دارد ، و این که بعد از آن می بایست افراد را برای انجام وظیفه تعیین شده به کار گمارد و بر آنها نظارت کرد و نسبت به عملکردشان آنها را تشویق یا تنبیه نمود . وظیفه مدیریت طراحی کار و کنترل آن بود .

 چکیده اصول مدیریت علمی به شکلهای زیر نیز میباشد که شامل :

1.     جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی

2.     کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل

3.   جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فردگرایی

4.    کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده

5.تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمانشان

 

در جای دیگری داریم :

1.    ارائه علم حقیقی مدیریت ، به گونه ای که بتوان برای انجام هر کاری بهترین روش را ارائه نمود .

2.    گزینش کارکنان به روش علمی ، به گونه ای که به هر کارگر مسئولیت کاری را که برای او مناسبترین است واگذار کرد .

3.     آموزش و پرورش کارگر به روش علمی ایجاد رابطه صمیمی و دوستانه بین نیروی کار و مدیریت .

4.     ارائه علم حقیقی مدیریت ، به گونه ای که بتوان برای انجام هر کاری بهترین روش را ارائه نمود .

5.     گزینش کارکنان به روش علمی ، به گونه ای که به هر کارگر مسئولیت کاری را که برای او مناسبترین است واگذار کرد .

6.     آموزش و پرورش کارگر به روش علمی

7.   ایجاد رابطه صمیمی و دوستانه بین نیروی کار و مدیریت .

در برخی ازمنابع  اصول مدیریت علمی به صورت دستورالعمل ماشین یاد شده که شامل :

1.     فرمان و کنترل : مدیریت افراد از طریق نوعی دیکتاتوری مصلح اعمال می شد . مدیر ، با انگیزه برگرفته از الگویی نظامی ، نخست به افراد تحت فرمانش می گفت که چه کاری انجام دهند و سپس بر کار آنها نظارت می کرد .

2.    تنها یک راه صحیح : دستورالعمل های صادره از سوی مدیر درست و صحیح پنداشته می شد . نقش آنهایی که تحت فرمان مدیریت بودند این نبود که پرسشی را مطرح کنند یا رویکرد های دیگری را پیشنهاد نمایند .

3.اطاعت نه نافرمانی : عصر ماشین بر محور اطاعت و تمکین بنا شده بود .

4.    کارگر و نه نیروی انسانی : نیروی کار حکم عمله را داشت ، بازوان اجیر شده ای که سهمی در سازمان نداشت . کارگر به وفور پیدا می شد و شرکت ها هیچ به آنها بدهکار نبودند ، در حالیکه کارگران می بایست وفاداری خود را نسبت به کمپانی نشان می دادند .

5.    ملی و نه جهانی : نظرگاه ها عموما ملی ، گاهی هم منطقه ای اما به ندرت بین المللی بودند

6.     امنیت و نه ناامنی : در عین حال که مستخدمان مسئولیتی نداشتند ، گویا یک قرارداد ضمنی بر محور امنیت وجود داشت . موسسات ، با حس بقای همیشگی ، بر شهر ها و بازار های موجود در انها مسلط بودند . آینده قابل پیش بینی به نظر می رسید و جایگاه آنان در آینده حتی از قبل هم پیش بینی پذیرتر بود.

 تیلور و مدیریت علمی

اما مطالب بالا شاید شاخه های درخت و معلول مدیریت علمی باشد چرا که آنچه که سبب شد تا تیلور به مطالعه در زمینه کار بپردازد ، ترس و نگرانی او از بروز فزاینده ی تنفر و انزجار متقابلی بود که در میان سرمایه داران و کارگران وجود داشت ، و می رفت تا واپسین سالهای قرن نوزدهم را تحت تاثیرات سوء خود قرار دهد . به عبارت دیگر تیلور ، دقیقا همان چیزی را می دید که مارکس ، دیزرائلی ، بیسمارک و هنری جیمز دیده بودند . ولی در عین حال او به چیزی پی برد که دیگران از درکش عاجز بودند ، و آن این نکته بود که " تعارض و تضاد امری مقدر و محتوم  نیست " ، و لذا بر آن شد تا از طریق افزایش بهره وری در کارگران ، امکان دستیابی آنان را به درآمدی مکفی فراهم آورد . 

 انگیزه تیلور نه " راندمان " بود ونه ایجاد سود بیشتر برای صاحبان کارگاهها و کارخانه ها . بلکه تا آخرین لحظه حیات ، بر این باور بود که نتیجه اصلی بهره وری می بایست به نفع کارگر ، و نه مالک ، تمام شود . در واقع انگیزه اصلی تیلور ایجاد جامعه ای بود که در آن مالکین و کارگران ، سرمایه دارها و پرولتر ها بتوانند مشترکا ار منافع و نتایج بهره وری استفاده کنند ، و بتوانند " رابطه هماهنگی " را در کاربردی کردن علم و دانش در " کار " ایجاد کنند . تنها کسانی که به درک نسبتا درستی از این مقوله نائل آمدند ، کارفرمایان و رهبران اتحادیه های کارگری پس از جنگ دوم ، در ژاپن بودند .                                                                                                           

کار مهم و ارزشمند تیلور به عکس اندیشمندان غرب و شرق آن بود که علم را از خویشتن شناسی و فن بیان و منطق به کارخانه و کار آورد و برای نخستین بار او  علم و دانش را کاربردی کرد ، و آنرا در زمینه مطالعه بر روی کار مورد استفاده قرار داد . او می گفت هیچ " کار تخصصی و ماهرانه " ای وجود ندارد . در " فعالیت های یدی " و کارهای جسمی تنها " کار " وجود دارد ، نه " کار تخصصی " بر اساس سیستم مدیریت علمی تیلور ، همه انواع کارها به یک چوب رانده می شد ، و مورد تجزیه و تحلیل قرار می گرفت . پس هر کارگری که علاقمند به انجام کارها به نحوی بود که تجزیه و تحلیل ها صحت آن را تائید می کردند کارگر شاخص و سطح بالایی بود ، که مستحق دریافت حقوق سطح بالایی نیز ( برابر یا بیشتر از دستمزد کارگر ماهری که با توجه به سوابق طولانی خانه شاگردی و جور استاد کشیدن دریافت می کرد ) بود . برای درک بهتر به ذکر مثالی در باب شرایطی که در کارخانجات زرادخانه نظامی و کشتی سازی بود  می پردازم .

اتحادیه های کارگری در آمریکای عصر تیلور ، که مورد احترام و قدرتمند به حساب می آمدند ، اتحادیه های کارگری زرادخانه های نظامی و کشتی سازی های متعلق به دولت بودند ، که کلیه ادوات و تجهیزات دفاعی زمان صلح را تا قبل از جنگ جهانی اول ، تولید می کردند . این اتحادیه ها ، در واقع ، در زمینه های خاص فنی و حرفه ای خود ؛ دارای انحصار بودند ، و عضویت در آنها ، به پسران ، و خویشاوندان اعضاء سابق آنها محدود می گردید . در این اتحادیه ها ، اعضاء می بایست به مدت 5 تا 7 سال ، شاگردی می کردند ؛ در حالی که هیچگونه آموزش منظمی نمی دیدند ، و نظارت دقیقی بر کارها ، اعمال نمی شد . به هیچ وجه اجازه داده نمی شد چیزی نوشته شود ، ضمن آینکه  هیچ دستورالعمل مکتوبی هم برای چگونگی انجام فعالیتها وجود نداشت . اعضاء اتحادیه ها سوگند یاد می کردند که اسرار کارها را پوشیده نگاه دارند ، و مجاز نبودند در باره ی کارهای خود با فردی غیر عضو ، گفتگو کنند . اظهارات تیلور در این مورد که " کارها را می توان مورد مطالعه قرار داد  ، تجزیه و تحلیل کرد ، و آنها را به یک سری از حرکات و فعالیتهای تکراری ، که هر کدام از آنها تنها به یک شیوه صحیح ، در بهترین و مناسبترین زمان ، و با ابزاری صحیح قابل انجام اند ، تقسیم کرد " ، در حقیقت بسان یورشی آشکار به اتحادیه ها تلقی می شد . به همین دلیل ، اتحادیه ها ، راه بد نام کردن و بهتان زدن به تیلور را در پیش گرفتند ، و موفق شدند از کنگره قانون ممنوعیت هر گونه استفاده از بررسیهای انجام شده بر روی وظایف و فعالیتهای مختلف در زرادخانه ها و کشتی سازی های دولتی را از تصویب بگذرانند ، قانونی که تا سالها پس از جنگ جهانی دوم ، همچنان پا بر جا بود . یکی از اصولی که تیلور به آن اعتقاد داشت این بود که  " کارگران در مقایسه با مالکان ابزار تولید ، باید سهم بیشتری را از درآمد های ناشی از اعمال مدیریت علمی را داشته باشند ." همچنین دیگر  اصل تیلور این بود که مطالعه بر روی فعالیتها و کارهای مختلف ، اگر نه با همکاری و مشارکت نزدیک ، و همطراز کارگران ، که باید با مشورت با آنان صورت گیرد . تیلور سرانجام به این نتیجه رسید که " اقتدار " در کارخانه نباید مبتنی بر مالکیت باشد ، و تنها می تواند بر پایه دانش برتر باشد ، او به عبارت دیگر ، چیزی را مدعی بود که ما امروزه ان را " مدیریت حرفه ای " می نامیم . این مطالب بدیهی و غیر قابل انکاری را که تیلور می گفت یعنی اینکه " تمامی فعالیتها اعم از تخصصی یا غیر تخصصی ، توام با مهارت و فاقد مهارت ، پیچیده و ساده ، می توانند توسط کاربرد دانش ، مورد بررسی و تجزیه و تحلیل و نهایتا سازماندهی قرار گیرند " ، برای معاصرین تیلور سخنی مهمل و نا معقول بنظر می رسید . و این امر که " جوی پر رمز و راز بر مهارتهای فنی و حرفه ای وجود دارد " مقبولیتی تام و تمام را در بسیاری از مردم در سراسر جهان بوجود آورده بود . و همین اعتقاد بود که هیتلر را تشویق کرد تا در اواخر سال 1941 ، ایالات متحده آمریکا را به جنگ فراخواند . مستقر کردن نیروی کارآمد در اروپا توسط ایالات متحده ، مستلزم استفاده از ناوگانی بزرگ جهت انتقال سربازان به آنجا بود . در آن زمان ، آمریکا ، تقریبا فاقد هر گونه ناوگانی بزرگ جهت انتقال سربازان به آنجا بود . در آن زمان ، آمریکا ، تقریبا فاقد هر گونه ناوگان تجاری و جنگی دریایی و نیروی دریایی پشتیبانی کننده از آنها بود . هیتلر بعدها در یک رجز خوانی گفته بود که " جنگ افزار های مدرن  نیازمند ابزار و آلات دقیق دیده بانی ، به تعداد فراوان است ، در حالیکه آمریکا فاقد هر گونه کارگر متخصص در زمینه ساخت آلات دیده بانی است " واقعا حق به جانب هیتلر بود . ایالات متحده تنها اندکی از کشتی های جنگی تجاری را در اختیار داشت ، و ناوشکن ها و کشتی های پشتیبانی کننده ی انها هم اندک ، و به شکلی خنده آور ، خارج از رده بودند . از این گذشته ، در آمریکا ، تقریبا هیچ صنعت ساخت ادوات و تجهیزات بصری و دیده بانی وجود نداشت . اما صنایع آمریکا به مدد استفاده از مدیریت علمی تیلور توانست کارگران تماما غیر ماهری را که بسیاری از آنها کارگران کشاورزی  " سهم بری " بودند که در محیطی روستایی و " ماقبل صنعتی " رشد و نما کرده بودند ، در ظرف 60 تا 90 روز آموزش دهد ، و از آنها کارگران جوشکار ، و کشتی ساز درجه یک بسازد . آمریکا ، همزمان با این برنامه ، برنامه آموزسی مشابهی را برای کارگرانی از همان قماش ، در ظرف تنها چند ماه پیاده کرد ، و نهایتا توانست دوربین ها و ابزار دیده بانی بمراتب بهتر و دقیق تری را در مقایسه با کالاهایی را که آلمانی ها تا آن زمان تولید کرده بودند ، تولید کند ، و علاوه بر آن خط تولیدی را برای تولید انبوه اینگونه آلات و ابزار ، طراحی و اجرا کند .                                                                                                       بزرگترین نقش و تاثیری را که تیلور داشته ، و همه بر آن اتفاق نظر دارند ، احتمالا در زمینه آموزش فنی و حرفه ای بوده است .                                                                             ایالات متحده برای اولین بار در جریان جنگ جهانی اول ، و بعدها در سطحی به مراتب بالاتر ، در جنگ جهانی دوم ، شیوه آموزشی تیلور را به سیستماتیک بکار گرفت ، و " افراد شاخصی " را در دوره ی زمانی کوتاه چند ماهه ، تحت آموزش قرار داد . این عامل بیش از هر عامل دیگری ، دلائل توانمندی آمریکا در شکست دادن هم ژاپن و هم آلمان توضیح می دهد .                                    

  همه قدرتهای اقتصادی پیشرو در تاریخ معاصر جهان ، یعنی انگلیس ، ایالات متحده آمریکا و آلمان ، صرفا به سبب و از طریق توانمندی و مدیریت در تکنولوژی های جدید ، به منصه ظهور رسیدند . تمامی قدرتهای اقتصادی دوران پس از جنگ جهانی دوم ، یعنی در ابتدا ژاپن و سپس کره جنوبی ، تایوان هنگ کنگ و سنگاپور پیشرفتهای خود را مرهون و مدیوون روش آموزش فنی و حرفه ای تیلور می دانند ، زیرا همین روش سبب شد تا این کشورها بتوانند نیروی کار نسبتا ماقبل صنعتی خود را که به همین دلیل هم ارزان قیمت بود عملا در مدتی بسیار کوتا به بهره وری در سطح جهانی برسانند . آموزش فنی به سبک و سیاق  تیلور ، در عمل ، به موتوری کارآمد برای توسعه اقتصادی در دهه های پی از جنگ جهانی دوم تبدیل شد .

                                                             

مديريت فعال و قاطعانه

در ادامه به پاسخ های  خانم بارابااسکراس به چهار سئوال در رابطه با اعمال مديريت فعال و قاطعانه اشاره می شود که  در پاسخ به این سئوالها ويژگي مدير فعال و قاطع را توضيح مي‌دهد:

 یک مدیر چگونه انتقاد سازنده مي كند؟

- انتقاد خود را به شخص مورد نظر بيان كنيد نه به ديگران.

-بدون تاخير انتقاد می کند

-  مشكل يا رفتاري را كه ميخواهيد تغيير كند بطور شفاف و واضح بيان می کند

با دقت توضيح دهد كه چرا اين رفتار نميتواند پذيرفته شود و چگونه بر روي كار تاثير ميگذارد.

-از فرد بخواهيد كه دلايل سوءرفتار خود را توضيح دهيد.

-سعي كنيد از حالات تهاجمي و تمسخرآميز بپرهيزيد.

-برروي مشكل تمركز كنيد نه برروي مسائل شخصي.

-از شخص بخواهيد كه پيشنهاداتي براي چگونگي حل مشكل ارائه دهد.

ح-مايت خود را در پيدا كردن راه حل ارائه كنيد.

-بر سراقدامات مناسب توافق كنيد

-تاريخي را براي جلسات بعدي معين كنيد.

- پيامدهاي احتمالي را در صورت ادامه سوءرفتار اعلام كنيد

  در مقابل شكايات كاركنان چه عكس العملي از خود نشان مي‌دهد؟ شكايت را جدي بگيريد.

عكس‌العمل احساسي نشان ندهيد

جزئيات را خواسته و قبل از قضاوت خوب گوش كنيد

نكات مورد شكايت را تصديق يا تكرار كنيد تا از درك كامل آن مطمئن شويد.

وضعيت كارمند موردنظر را مورد توجه قرار دهيد.

نقطه نظر خود را بصورت عيني بيان كنيد.

اگر با شكايت موافق هستيد ، تمايل خود را براي انجام اقدامات نشان دهيد.

 چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد ميكند؟- تغييرات موردنظر را با جزئيات توصيف كنيد. شايعات ر ابا حقايق جايگزين كنيد.

توضيح دهيد كه چرا تغييرات ضروري هستند.

اثر تغييرات را برروي كاركنان بيان كنيد. حقايق را پنهان نكنيد.

به نظرات كاركنان گوش كنيد. آنها را جدي بگيريد و درك خود را بيان نماييد.

به كاركنان با توضيح اينكه ”تغيير براي آنها چه مزايايي خواهد داشت“ انگيزه دهيد.

قبل از انجام تغيير، در حين عمليات و بعد از آن حمايت فعالانه آنها را بخواهيد.

در صورت نياز ، نشستهاي بعدي را نيز برنامه ريزي كنيد.

  چگونه از پايداري عملكرد اطمينان حاصل ميكند؟ به كاركنان خود احترام بگذاريد.

 بگذاريد آنها بدانند كه به تلاشها و دستاوردهايشان علاقمنديد.

 به دنبال فرصتهايي براي تشويق باشيد نه انتقاد دستورات هدفمند بدهيد

به نيازها و مسائل مهم كاركنان خود توجه كنيد.

 خانم باربارا اسكراس   4 مهارت  اصلي  مديران اشاره مي‌كندو این 4 اصل را از مهمترین اصول مدیریتی میداند  كه عبارت است از مهارت‌هاي فرايندي، مهارت‌هاي ادراكي، مهارت‌هاي انساني-اجتماعي و مهارت‌هاي فني

انگيزش :

  10 قانون براي افزايش انگيزش و تعلق كاركنان

چگونه مي‌توان در كاركنان ايجاد انگيزه كنيم؟

با اينكه اكثر مديران از قدرت انگيزه آگاه هستند، بسياري از آنها در مورد اينكه چگونه سطح انگيزه را بالا ببرند، هيچ فكر و عقيده اي ندارند.

اگر 10 قانون زير را عملاً اجرا كنيد خواهيد ديد كه دلبستگي كاركنان بيشتر خواهد شد و عملكردشان بهتر.

فرصتهايي را براي رشد فردي ايجاد كنيد

* پيشرفت فردي را از طريق تعريف مناسب وظيفه، آموزش و هدايت تشويق و تحسين كنيد

* با توانمندكردن كاركنان به آنها براي برطرف كردن نيازهاي شخصي پاسخ ميدهيد.

به آنچه كه كاركنان ميگويند گوش دهيد.

* گوش كردن به كارمندان اين احساس را القا ميكند كه نظرات و نگرشهاي آنها مهم است و موجب رشد خودباوري در آنان ميشود.

بازخور مداوم و سازنده را فراهم كنيد.

* دريافت بازخورد يعني دريافت علاقه، توجه و هدايت از طرف مدير

كاري كه خوب انجام شده است ستايش كنيد.

* يكي از بزرگترين نيازهاي بشر نياز به ستايش است. هر زمان كه لازم است ستايش كنيد. در جمع ستايش كنيد.

* كاركنان ستايش از سوي مدير خود را در جمع ديگران بيشتر دوست دارند .

* اما مراقب باشيد كه رفتار ترجيحي نداشته باشيد زيرا باعث رنجش ديگران ميشود.

تشويق را به صورت فردي انجام دهيد.

* تشويق گروهي در برخي شرايط مناسب است، اما اكثر مردم دوست دارند بصورت شخصي تشويق شوند سعي كنيد شناخت خود را يك به يك نشان دهيد.

كاركنان را در تعريف و تعيين اهداف مشاركت دهيد.

* براي تعيين و بهبود هدفها از عوامل خود استفاده كنيد به ويژه در هدفهايي كه مستقيماً به كار آنها مرتبط است . اهداف عوامل انگيزاننده هستند.

به وعده خود وفا كنيد.

* وعده هاي غيرعملي و غيرواقعي را براي انگيزه دادن استفاده نكنيد . يك وعده عمل نشده عاملي قوي براي بي انگيزگي است و به اعتبار شما لطمه مي‌زند.

ايده ها و دستورالعمل هاي خود را در اختيار بگذاريد.

* اطلاعات و توضيحاتي را ارائه كنيد كه ميتواند به كاركنان كمك كند كه اهداف و وظايف خود را بدانند.

تعارضات را منصفانه و با صرف وقت حل كنيد.

* نسبت به علايم تعارض هوشيار باشيد، آنها را جدي بگيريد و هرزمان كه لازم است اقدام لازم را انجام دهيد. تعارضات حل نشده عوامل خطرناك و قوي براي بي انگيزگي هستند.

فرازهائی از کتاب< نوآوری در بستر پیروزی >اثر : پروفسور تاشمن و چارلز اریلی

   *       از 25 شرکت بزرگ صنعتی سال 1900 ، تنها دو شرکت همچنان پیروزمندانه ادامه زندگی می دهند .

*   تا زمانیکه میان انتظارها و عملکرد شکافی بوجود نیاید ، سازمانهاي پیروزمند سرسختانه می کوشند تا وضع موجود را نگهدارند .

 *        در نبود مشکلات ، سازمانهای پیرزمند مغرور می شوند که نتيجه آن آسیب پذیر شدن است .

*   دلیل شکست این سازمان ها ، ناتوانی مدیریت ارشد در رهبری دگرگون سازی و نوآوری است 

*     مدیران باید بدانند که پیروزی همچون شمشیری دو دم است . کارائی کوتاه مدت می تواند با سد راه پذیرش چیزهای تازه شدن ، تخم شکست در درازمدت را بیفشاند .

*   یک مدیریت آگاه که نوآوری و کارائی را بهم می آمیزد ، بهتر توان تشخیص پیروزی و یا شکست در دراز مدت را خواهد داشت.

*  عمده ترین جنبه های مدیریت نوآوری و دگرگونی سازی است .

*       مدیران بزرگ آماده برداشتن گام های خطرناک هستند .

*   پیروزیهای پیاپی سازمانها در حال و آینده نیز به مدیرانی نیازمند است  که همزمان بتوانند چندین معماری و فرهنگ ناهمگون سازمانی را به بازی گرفته و یک سازمان دو مرده بسازند .

 *   هر چه سازمان با سابقه تر باشد ، توجه به گذشته آن مهمتر است . بهنگام نوآوری و دگرگون سازی ، تاریخ سازمان بند استواری بر پای مدیران است .

  *       دیدگاه ها تنها پاره ای واژه هستند . مگر اینکه مدیریت به آنها اهمیت و جان بدهد .

-    دیدگاه ها در هر رده و سطحی بایدکوتاه ، ساده ، فهمیدنی ، احساس برانگیز و از نظر سازمان پایدار و دراز مدت باشند .

*       هر چند دیدگاه ها کمتر متفاوتند ، تفاوت در اجرا بسیار چشمگیر است .

*  مدیران ممکنست ، به شکاف های عملکردی فراوانی پی ببرند . درآن صورت بجای پرداختن به موضوعهای گوناگون ، بایستی دست به گزینش زده و دو تا سه مسئله حساس را در اولویت بگذارند .

 *        هر چه مدیران در سطح بالاتری از سازمان باشند ، فرایندهای ارتباط برون سازمانی بیشتر و مهمتر می شوند .

 *   اگر مدیری بتواند دلبستگی و تعهد کارکنان را برانگیزد ، این توانمندی انسانی وی را بایستی ارج گذاشت .

*    مدیران برجسته ، یک نظام پایش اجتماعی بر پا می کنند که با فرهنگ ملی محل کارشان همخوان باشد .

-    دو بخش ترکیبی یک روند ، در افزایش نوآوری مؤثرند : یکی پشتیبانی از خطر پذیری و دگرگونی و دیگری تحمل اشتباه کاریها .

*   مدیران باید همواره با دوراندیشی و ابتکار ، پاداش های کوچک و غیر رسمی نیز برای کوشش های نوآورانه تدارک ببینند .

*هنر مدیریت این است که چنین پاداش هایی را همخوان با ارزش های مورد نظر کارکنان و نیازهای ایشان برقرار نمایند .

*        مدیرانی که خواهان واداشتن کارکنان به نوآوری هستند ، بایستی مبارزه با وضع موجود را همواره تشویق کنند .

*        مدیران بایستی با نشان دادن مرزهای خطر پذیری و اشتباه کاری ، تکلیف کارکنان را روشن کنند .

*        در سازمان هایی که مدیران تأکید بر دوری از اشتباه کاری دارند ، نوآوری و آفرینش اندک خواهد بود .

*        کارکرد و کنش مدیران ، یکی از نیرومند ترین ابزار شکل دهی به فرهنگ سازمانی است.

*    مدیران باید مواظب باشند که گفتار و رفتارشان در طول زمان از پیوستگی و نظم لازم برخوردار باشد ، تا همواره و به روشنی هنجارهای مهم را گوشزد کنند .

*یکی از مدیران برجسته و پیروزمند می گوید : اگر شما نتوایدکارکنان را قانع کنیدکه اهمیت آنها بیش از فراورده هائی است که می سازند ، شانسی برای پیروزی ندارید .

*        مدیران برجسته ، کردار و کنش های خود را به الگوی رفتار مناسب در کار تبدیل می کنند .

*        مدیران پیروزمند می کوشند تا حتی لباس پوشیدنشان هم نشانگر همبستگی و توجه به دیگران باشد .

*   پاداش های معنوی در اختیار همه مدیران هستند ، درحالیکه ممکنست پاداش های مادی در دست رده خاصی از مدیریت باشند .

*       مدیریت ضعیف دوره انتقال ، آینده سازمان را به خطر می اندازد .

*    یک نفر رهبر هر چند هم جنبه های قهرمانانه داشته باشد ، به تنهائی نمی تواند دگرگون سازی را با پیروزی انجام دهد .

*        مدیریت در دوره دگرگون سازی با سه مسئله کلی روبروست :

1.    سر و کار داشتن با منابع قدرت و سیاست بازیها .

2.     سر وکار داشتن با نگرانیهای فردی کارکنان و ایستادگی ایشان .

3.     پایش و در دست داشتن مهار اوضاع در دوره دگرگون سازی .

*رفتار حساب شده و آشکار مدیران ، شاید کم هزینه ترین وسازنده ترین روش شکل دهی به رفتارهای سیاسی در سازمان باشد .

چهار گام مشخص به مدیران در کاهش نگرانیهای زیانمند و ایجاد انگیزه های سازنده کمک  می کنند :

  1. ایجاد ناخشنودی از وضع کنونی

 2. جلب مشارکت کارکنان

  3.برجسته کردن پاداش دادن به رفتارهای تازه

 4. ایجاد فرصت برای تخلیه نیروی زیادی

 * چنانچه در گفتار و کردار تیم مدیریت دوگانگی وجود داشته باشد ، سرچشمه سردرگمی ها ، ناشایستگی ها و خیانت ها می گردد .

*  برد در سایه نوآوری به مدیرانی وابسته است که توان دگرگون سازی در شرکت ها و سازمان های  پایدار و خشنود از وضع کنونی را دارند .

”هرسي و بلنچارد“ شايستگي را معادل مهارت مي‌داند به باور ايشان در كار رهبري سه مهارت يا شايستگي كلي وجود دارد:

1. تشخيص: يعني توانايي فهم موقعيتي كه شخص مي‌خواهد در آن نفوذ كند كه نوعي شايستگي شناختي است.

2. تطبيق: يعني توانايي تطابق رفتار خود و ديگر منابع در دسترس شخص براي روبروشدن با شرايط احتمالي كه نوعي شايستگي رفتاري است.

3. برقراري ارتباط: يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند و بپذيرند كه نوعي شايستگي فرايندي است.

سخــن آخــر:

نظر به اهميت منابع انساني در پيشرفت اهداف سازمانهاي امروز، پرداختن به الگوها و شيوه هاي شناخت و هدايت كاركنان از ضروريات مي‌باشد و يكي از موثرترين روشهاي هدايت، آشنايي با مباحث سبك‌هاي رهبري و مديريت مي‌باشد و اعمال سبك رهبري و مديريت نيز مستلزم آشنايي با مهارتهاي رهبري ومديريت درسطوح مختلف سازمان، و توجه به اهميت مهارتهاي اجتماعي و انساني و توانايي ارتقاء آن براي ايجاد تعامل با كاركنان است.

مقاله حاضر با تعريف مديريت و رهبري،و مدیریت علمی و بسط مهارتهاي مديريت ورهبري و با اشاره به اهميت مهارتهاي انساني به تشريح سبكهاي مديريت پرداخت نكته اصلي مورد توجه در اين سبكها توجه به بلوغ كاركنان و تطبيق سبك رهبري با سطح بلوغ كاركنان است. بدون شك عدم تعادل بين سبك رهبري و بلوغ كاركنان موجب نارضايتي شده و نهايتاً كاهش اثربخشي را در پي خواهد داشت.

همچنين شناخت سطح انگيزش كاركنان و استفاده از شيوهاي درست ايجاد انگيزش موجب اثربخشي در تحقق اهداف سازمان خواهد شد.

نتیجه گیری :

با توجه به اینکه ما نیز یک جنگ خانمانسوز را پشت سر گذاشتیم ولی به نظر می رسد که تجربیات جنگی در کارها خصوصا کارخانجات و کارهای عمرانی و دانشگاه ها مورد استفاده قرار نگرفته . چرا که اگر بتوان در مدتی اندک نیروها را آموزش داد چرا که نیروهای رزمنده ما در مدت اندکی آموزش دیده و به جبهه اعزام می شدند و یا سرپل ها و پلها یا تیر اندازی با سلاح سنگین نیز از دیگر مواردی بود که در سریعترین زمان ممکن آموزش داده شد . همچنین تجربیات تعمیراتی تانکها هواپیماها هلی کوپترها ، ساخت انواع مهمات ، تجربیات بدست آمده از اینها بگونه ای بود که هم اکنون باید صنایع ما را دگرگون کرده باشد . چیزی که بدیهی است این است که با مدیریت علمی می توان یک صنعت خوب را ایجاد کرد . و شواهد آن را در مطالب فوق می بینیم . اما چرا اینچنین نشد این نیز مقاله خاص خود را می خواهد اما  "دیدرو  " با نوشتن دائره المعارف خود یک درس بزرگ را به بشریت دا د که علم را از طریق آموزش می توان منتقل کرد هم اکنون علم به صورت رمز گذاری شده و به بهترین نحو در اختیار ما می باشد متاسفانه ما علم را به صنایع نبرده و از آن بهره کاربردی نمی گیریم . ویا می خواهیم در دنیایی که فقط بر اساس ارزش افزوده کار می نماید با ضرر هر چیزی را به هر قیمت مونتاژ نماییم . دانشگاه بستری است که می تواند با تعالیم مدیریت علمی جاده ناهموار صنایع فعلی را هموار نماید . که هر چه زودتر این امر متحقق شود به  حضور ما را در صحنه جهانی تسریع می بخشد و دیگران را نیازمند ما نه فقط به لحاظ مواد اولیه مثل نفت که عمر آن بسر آمده بلکه به لحاظ تولید اندیشه و محصول  نیز جهانی در انتظار ما خواهد بود و  باید بدانیم که فرصتها همچون باد در گذر است  ولحظه ها قیمت و ارزش پیدا کرده اند اگر بدرستی از لحظه ها استفاده نماییم به سرازیری  پیشرفت و توسعه خواهیم رسید . و یکی از نگرانی های ما که اشتغال است نیز به این طریق برطرف خواهد شد . صنعت جایگاهی است که می تواند هزاران شغل مولد را ایجاد نماید اما باید روش مدیریت علمی را در پیش گرفت و انقلاب بهره وری را در آن بوجود آورد .  مدیریت موفق و مؤثر وقتی به دست میآید که این تعریف را سر لوحه کار قرار داد که مدیریت عبارتست تا همگان از منافع آن منتفع شوند ، امااز کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد.

وظایف مدیر:

 برنامه ریزی :هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.